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He aquí algo en qué pensar…

Evalúe atentamente sus funciones internas y externas para determinar cuál es el personal, materiales, procedimientos y equipo que son absolutamente necesarios para mantener el negocio en operación.

Testimonios

Morgan Stanley | Equity Technologies | Aeneas | Childs Capital, LLC | Leidenheimer Baking | Penn State | John Deere | Compucast Interactive | Munro Inc.


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Morgan Stanley

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En 1993, cuando se produjo el primer atentado terrorista contra el World Trade Center, la empresa de servicios financieros Morgan Stanley aprendió una valiosa lección. Aquel día, se necesitaron 4 horas para evacuar a todos los empleados de la empresa, y algunos de ellos tuvieron que bajar a pie 60 pisos de escaleras o más hasta llegar a un lugar seguro. Si bien ningún empleado de Morgan Stanley falleció en el atentado, la gerencia de la empresa llegó a la conclusión de que su plan de preparación para desastres no era lo suficientemente bueno.

Morgan Stanley se dedicó entonces a examinar con más detalle sus operaciones, analizó el riesgo potencial de desastres, y elaboró un plan multidimensional para desastres. Además, lo que quizás sea aún más importante, Morgan Stanley hizo prácticas frecuentes del plan para preservar la seguridad de sus empleados en caso de otro desastre.

El 11 de septiembre de 2001, la planificación y la práctica dieron fruto. Inmediatamente después de que el primer avión secuestrado se estrellase contra el edificio Uno del World Trade Center, los ejecutivos de seguridad de Morgan Stanley ordenaron a los 3,800 empleados de la empresa que evacuasen los edificios Dos y Cinco del World Trade Center. Esta vez, tardaron solamente 45 minutos para llegar a un lugar seguro.

La gestión de la crisis no se detuvo allí. Morgan Stanley también ofreció servicios de apoyo emocional para los trabajadores y reforzó las medidas de seguridad en sus instalaciones. También utilizó estrategias efectivas de comunicación para proporcionar información adecuada y rápida a los niveles gerenciales y a los empleados, inversores y clientes, así como a los reguladores y los medios de comunicación.

Trece empleados de Morgan Stanley perdieron sus vidas el 11 de septiembre, pero muchos más podrían haber fallecido si la empresa no hubiese tenido un plan contra desastres sólido y ensayado una y otra vez. Al comprometerse a preparar su capital más valioso, su gente, Morgan Stanley aseguró el futuro de la firma.

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Estudio de Caso - Equity Technologies

Equity Technologies Corporation sabe lo que significa prepararse para enfrentar una emergencia. La empresa, con sede en Mobile, Alabama, cuenta desde hace mucho tiempo con planes y procedimientos para hacer frente a la amenaza de huracanes y otros fenómenos meteorológicos. Por ejemplo, Equity Technologies promueve la preparación para emergencias tanto a nivel individual como familiar, y ha establecido mecanismos para comunicarse con sus trabajadores en caso de condiciones climatológicas severas. Los empleados llevan tarjetas plastificadas con información de contacto de sus supervisores y un número de teléfono al que pueden llamar para escuchar grabaciones con información actualizada sobre la situación de la empresa.

Esta empresa empezó a considerar seriamente su preparación para desastres y sus planes de continuidad de las actividades comerciales ante el riesgo de fallas en sus sistemas de computación a raíz de los posibles problemas informáticos que serían causados por el cambio de milenio. "Somos una empresa pequeña que hace negocios en todo el mundo. Para mantenernos competitivos, mis clientes deben tener la confianza de que estamos preparados para cualquier eventualidad", cuenta la presidenta y directora general de Equity Technologies Corporation, Cathy Anderson-Giles. "No fue difícil elaborar un plan. Es sólo cuestión de convertir este tema en una prioridad."

En primer lugar, la empresa identificó a los trabajadores que serían los contactos principales para los 72 empleados de Equity Technologies. Estos contactos principales organizaron equipos de seguridad y protección que analizaron todo el proceso de preparación para emergencias de la empresa.

Los equipos determinaron que el factor operacional más importante en caso de emergencia es la comunicación entre la empresa y el exterior. Como resultado, Equity Technologies compró generadores de electricidad para que el sistema telefónico pudiera seguir funcionando durante los apagones y capacitó a los empleados para que pudiesen restablecer el sistema en menos de siete minutos. La empresa no sólo ha puesto en práctica planes y procedimientos de emergencia, sino que también se ha comprometido a revisarlos cada año al comienzo de la temporada de huracanes. "La revisión anual está incluida en nuestro calendario corporativo", afirma Anderson-Giles. "Estar preparado significa estar listo para cualquier tipo de emergencia, ya se trate de un huracán, interrupción de servicios públicos o un desastre causado por acción humana".

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Estudio de Caso - Aeneas

El personal de Aeneas Internet and Telephone de Jackson, Tennessee, sabe lo que es una empresa devastada por las fuerzas de la naturaleza. Afortunadamente, dado que tenían un plan de recuperación en caso de desastres, también saben lo que es recuperarse de la devastación.

El 4 de mayo de 2003, Aeneas fue una de más de 400 empresas de Tennessee afectadas por un tornado de fuerza 4, con vientos superiores a las 200 millas por hora. El tornado causó once muertes y más de $50 millones en daños en la comunidad. Aeneas Internet and Telephone perdió más de $1 millón de dólares en hardware y software, y su sede central fue reducida a escombros.

"No quedó nada de nuestro edificio. Sólo pilas de ladrillos y concreto. Lo perdimos todo", cuenta el gerente general de Aeneas Internet and Telephone, Jonathan Harlan. "Pero nuestros sistemas de respaldo estaban en funcionamiento, de manera que nuestros empleados pudieron trabajar desde otros lugares. Como estábamos preparados, nuestros clientes nunca notaron la diferencia".

Menos de 72 horas después, Aeneas estaba operando de nuevo, respondiendo a las necesidades de sus clientes. De hecho, muchos de sus clientes de telefonía de pequeñas empresas y residenciales no perdieron el servicio en ningún momento. Aeneas pudo protegerse contra una situación de catástrofe precisamente porque tenía un plan de recuperación en caso de catástrofe. Su plan de recuperación de las actividades de la empresa se basaba en la idea de que incluso aunque sus instalaciones estuviesen destruidas y los servicios interrumpidos, tendrían sistemas de respaldo implementados y listos para utilizar.

Durante todas las tareas de recuperación, los directivos de Aeneas mantuvieron informados a sus clientes sobre su progreso. Aeneas también tuvo la ventaja del trabajo rápido y el dinamismo de sus empleados, así como de la comunidad local, que no dejó que un tornado destruyese todo lo que había costado crear con tanto esfuerzo.

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Estudio de Caso - Childs Capital, LLC

Muchas pequeñas empresas tuvieron dificultades para recuperarse tras los atentados terroristas del 11 de septiembre, pero una pequeña empresa con un plan de contingencia integral estaba operando en una semana.

Childs Capital LLC, una empresa especializada en el desarrollo económico internacional, está situada muy cerca del lugar del atentado. La gerente general de la empresa se encontraba en el World Trade Center cuando chocó el primer avión. "Llamé inmediatamente a la oficina y les dije que la situación no era segura; ordené una evacuación de las oficinas e iniciamos nuestro plan de emergencia", explica la fundadora y gerente general de Childs Capital Founder, Donna Childs. "Habíamos practicado con antelación, y sabíamos qué debíamos hacer."

Cuando se asentó el polvo, Childs Capital se encontró con grandes interrupciones de servicios de electricidad, teléfono, agua y otros servicios públicos. "Nuestro edificio tenía un generador de emergencia que nos permitió hacer funcionar algunas de nuestras computadoras, pero nuestro plan era utilizar computadoras portátiles operando con batería", explica Childs. Childs Capital reanudó sus operaciones, si bien con una capacidad limitada, en una semana.

Le llevó a la empresa menos de un mes volver a un nivel de operación plena. "Antes trabajé en el sector de reaseguros, y sabía exactamente cómo documentar los gastos en los que estábamos incurriendo", cuenta Childs. "Nuestra empresa de seguros pagó el importe completo tres días después de haber presentado nuestro informe de gastos, y pudimos volver a operar como siempre".

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Leidenheimer Baking Company

Sandy Whann es el actual presidente de la empresa familiar Leidenheimer Baking Company. Pertenece a la cuarta generación de miembros de la familia Leidenheimer dedicados a la operación de la empresa fundada en 1896 en la ciudad de Nueva Orleáns por el bisabuelo de Sandy, el alemán George Leidenheimer. La empresa de panificación produce un pan francés famoso gracias a platos tradicionales locales como los sandwiches de muffaletta y po boy, creados en el corazón del Barrio Francés.

Sandy había vivido toda su vida en Nueva Orleáns y por lo tanto, había tenido que pasar por muchas evacuaciones, con lo que a lo largo de los años se hizo fanático de la planificación para prepararse contra los huracanes. Cuando se emitió un alerta de huracán el sábado 27 de agosto de 2005 este veterano puso de inmediato en funcionamiento su plan de emergencia familiar, preparando a su mujer y sus dos hijos para que abandonaran la ciudad. Sandy se quedó cerca de la planta para vigilar a su empresa de 110 años y mantener la producción en marcha, aunque fuera con capacidad mínima. Con su familia fuera de la ciudad, Sandy pudo dedicarse a ayudar a sus empleados y sus familias.

El domingo, después de reunirse con sus gerentes superiores, Sandy tomó la medida sin precedentes de interrumpir las operaciones de la panadería, impedir el acceso, cerrar líneas de gas y puertas y recomendar a sus empleados que prepararan sus propias casas y seres queridos para enfrentar el huracán y la posible evacuación. Tanto Sandy como el equipo de administración de Leidenheimer tenían en casa los números de teléfono particulares e información de contacto de emergencia en caso de evacuación de todos los empleados. Después de que la mayoría de los empleados se fue, sólo quedaron en Nueva Orleáns Sandy, su gerente de planta y su ingeniero en jefe, todos los cuales tenían papeles importantes en el plan de preparación de la empresa.

Cuando Sandy y los demás completaron sus tareas asignadas en el cierre de emergencia de la planta, también se fueron. Mientras manejaba para encontrarse con su familia en Baton Rouge, a Sandy le pareció que esta ocasión no sería como las demás, dado que un viaje que normalmente tarda una hora le llevó siete.

"Esta vez las cosas fueron diferentes", cuenta Sandy. "Pero a pesar del embotellamiento igual pude aprovechar el poco tiempo del que disponíamos antes de que llegara el huracán. Tener un plan de preparación para emergencias te ayuda a concentrarte en tus prioridades y a saber lo que necesitas hacer en el tiempo limitado que tengas en cualquier situación".

En el camino, Sandy llamó a su proveedor de seguros, contadores, asesor legal y sus clientes por teléfono celular, para mantenerlos al tanto de la situación y del efecto del cierre de la planta sobre el suministro de productos panificados. El equipo de evacuación de Sandy, que tuvo un papel importante en su éxito, contenía sus registros financieros y de nómina, información de contacto con las empresas públicas, listas actualizadas de los teléfonos de sus clientes y empleados, archivos de respaldo y software, además de discos duros de computadora. Mucho antes de la evacuación Sandy colocó el equipo en un estuche portátil impermeable e ignífugo, que podría llevar consigo en cuestión de minutos. Como parte del plan por escrito de Sandy, organizó una oficina satelital para Leidenheimer Baking Company en Baton Rouge, desde donde pudo contactar a su banco, derivar líneas telefónicas y recibir mensajes de correo electrónico dos días después de la evacuación.

El 29 de agosto, Sandy pudo mostrar su alivio al saber que su familia y su empresa habían escapado a un desastre de enormes proporciones. Con su equipo de gerentes tenían la esperanza de poder volver a producir pronto, pero no conseguían averiguar cuál era la situación de la planta. Cuando se enteró de que había inundaciones en gran parte de Nueva Orleáns, la preocupación de Sandy como empresario empezó a manifestarse de verdad.

Desde el punto de vista de la empresa, lo peor era que hubiera agua en la planta, explica Sandy. "Mi primera reacción fue querer volver, ayudar en la recuperación, reparar los daños y volver a casa, pero eso era imposible, porque la devastación provocada por Katrina fue desmasiado severa".

Afortunadamente, Sandy pudo volver a su planta dentro de la semana después del huracán. Cuando volvió, se encontró con daños generalizados, pero la planta no se había inundado. En la planta encontró miles de libras de levadura derretida y otros ingredientes que habían quedado durante días sin refrigeración. El techo presentaba daños severos, no había electricidad, ni agua potable, y nadie podía volver a la ciudad salvo la Guardia Nacional. La temperatura en la planta era de 48°C y los olores eran espantosos. Sin embargo, en lo único que Sandy podía pensar era en volver a hacer funcionar la planta lo antes posible.

A pesar de que su empresa le importaba mucho, lo que a Sandy más le interesaba eran sus empleados, y se alegró de saber que todos los empleados de la empresa estaban bien. Organizó un servicio de transporte para ir a buscar a los empleados a los refugios para ir y volver del trabajo. Sandy procuró seguir ayudando a los empleados mientras ponía en funcionamiento nuevamente su empresa.

"La reconstrucción necesitó muchas cosas", explica Sandy, "de las cuales los empleados son el número uno. Lo que algunos de nuestra gente tuvieron que soportar y aún siguen soportando es estremecedor. Es importante escuchar lo que los empleados necesitan".

Para resumir su experiencia, Sandy dice, "Las consecuencias de Katrina fueron lo suficientemente severas como para enseñarnos incluso a quienes tenemos experiencia en sobrevivir huracanes algunas cosas nuevas sobre planificación de emergencias". Desde el huracán Katrina, Sandy ha revisado el plan de emergencias de la empresa y ha entendido mejor la importancia de la preparación.

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Penn State University - Dr. Robert Cherry, M.D., FACS

"Independientemente de si eres un funcionario de salud pública o un empresario que se prepara para enfrentar un desastre natural o un ataque, siempre te das cuenta de que hay situaciones y circunstancias que ponen a prueba los mejores planes", dice el Dr. Robert Cherry, Director Médico del Centro de Trauma de la Universidad Penn State.

El Dr. Cherry aprendió esto de primera mano como Director del centro de trauma de nivel uno del área de la ciudad de Nueva York el 11 de septiembre de 2001. El médico hoy se da cuenta de que cada día trae nuevos e inesperados desafíos causados por el cambio permanente en las circunstancias. Al igual que muchos neoyorquinos en ese día, descubrió que una experiencia tan surrealista no podía estar cubierta ni por los planes mejor ensayados.

"Pensábamos que el centro de trauma estaba preparado para los desastres, hasta que encontramos cosas que simplemente no habían entrado en los planes", explica el Dr. Cherry. "Teníamos generadores de energía, pero ¿qué ocurriría si los necesitábamos y gastábamos nuestras 36 horas de reserva de combustible? ¿Teníamos alguna forma de reabastecernos?"

Al enfrentar las consecuencias del 11 de septiembre, el Dr. Cherry y su equipo se enfrentaron a la realidad de no estar preparados para un desastre de esta magnitud. Al igual que muchos otros hospitales de Nueva York, su principal preocupación era la cantidad limitada de recursos, entre ellos personal, equipo y tecnología de comunicaciones, y todo lo que se necesita realmente para hacer planes adecuados para un desastre de gran magnitud. Las experiencias del Dr. Cherry en ese día tuvieron un profundo impacto en su vida y más tarde lo inspiraron a desarrollar un programa de Seguridad Nacional en el Centro Médico de la Universidad Penn State.

"El programa enseña a los estudiantes las aptitudes necesarias para ser flexibles, adaptables y para responder ante cualquier situación que se presente durante una emergencia", agrega el Dr. Cherry. "Cultivar esta cultura entre los líderes de la medicina o cualquier otra actividad aumentará considerablemente la seguridad de las instalaciones y los empleados que se necesitan para sobrevivir ante un desastre y, con el tiempo, permitir que una organización vuelva a operar normalmente".

En enero de 2006, la Facultad de Medicina de Penn State lanzó este nuevo programa, transformándose en una de las primeras facultades de medicina de Estados Unidos en ofrecer un programa de maestría en Seguridad Nacional. El Dr. Cherry, que ahora ocupa el cargo de jefe de cátedra de la Maestría en Seguridad Nacional y Preparación de Salud Pública, ya está planeando programas adicionales que prepararán a los líderes del futuro.

"Tienes que adoptar un plan de emergencia que admita cambios, porque es imposible adaptar un plan inflexible en una situación de emergencia", señala el Dr. Cherry. "Ya sea en la medicina o en los negocios, recomiendo a todos que elaboren planes de preparación para emergencias que permitan que la gente se ajuste a cualquier situación que se presente. Esta aptitud se adquiere con capacitación, conocimiento de los planes y práctica".

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John Deere Worldwide Security/Aviation

"La seguridad de los empleados siempre ha sido una prioridad importante para nuestra empresa", afirma Allen Steinbeck, Director de John Deere Worldwide Security/Aviation.

Una de las empresas productoras más antiguas de Estados Unidos, John Deere considera a la preparación para las emergencias como una prioridad empresarial. Como miembro del equipo que desarrolló la norma 1600 de la Asociación Nacional de Protección contra Incendios (NFPA) para la Gestión de Desastres/Emergencias y Continuidad Empresarial, Steinbeck usa su conocimiento para desarrollar e implementar mejores prácticas dentro de John Deere.

"La planificación para incidentes críticos y la capacitación de los empleados sobre procedimientos de emergencia adecuados han pasado a ser una norma en cualquier modelo empresarial" sostiene Steinbeck. "La Norma 1600 de la NFPA fue instrumental en ayudar a que nuestro equipo de seguridad identifique áreas específicas donde es necesario mejorar nuestros planes de emergencias".

John Deere Worldwide Security ha empleado a Gerentes Regionales de Seguridad que trabajan en conjunto con un Gerente de Preparación ante Emergencias (EPM) para garantizar que todas las unidades dispongan de procedimientos integrales y actualizados de acción ante emergencias que cumplan las normas 1600 de la NFPA y el Plan Empresarial de Gestión de Crisis. El EPM se ocupa de toda la capacitación de emergencias, iniciación de un plan para pandemias, identificación e implementación de mejores prácticas, adquisición de tecnología para enfrentar incidentes críticos y varias otras tareas de preparación ante emergencias.

"La planificación, preparación y capacitación exhaustivas son los elementos clave para la mitigación eficaz de una crisis real o potencial. Todas las empresas, de todos los tamaños, deben conocer bien las Normas 1600 de la NFPA y ser diligentes en la implementación del plan correcto para las circunstancias en toda su estructura", concluye Steinbeck.

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Compucast Interactive

Compucast Interactive, con sede en Nueva Orleáns, hoy da las gracias por haber tenido un plan de emergencias, especialmente cuando el Huracán Katrina arrasó la ciudad en agosto de 2005. Como empresa de servicios web para más de 250 empresas de Nueva Orleáns, era fundamental para estas empresas y sus miles de empleados el poder seguir haciendo anuncios y enviando mensajes de correo electrónico a sus colegas y clientes.

Antes de Katrina, Compucast había instalado servidores dedicados fuera de Nueva Orleáns, en San Francisco y Filadelfia, para el caso de que se presentaran condiciones climáticas adversas u otras emergencias, específicamente huracanes. Judy Weitz, propietaria de Compucast, cuenta, "Ahora que tenemos a la empresa en dos ciudades en extremos opuestos del país, estábamos seguros de que todos los sitios web seguirían funcionando si hubiera un huracán en Nueva Orleáns".

Cuando se pronosticó Katrina, Judy hizo arreglos con un hotel que admitiera mascotas y tuviera acceso a Internet de alta velocidad, para poder seguir trabajando después de evacuar a toda su familia, incluidos sus tres perros. Para el sábado a la noche, cuando lo peor de la tormenta estaba por venir, Judy se llevó todo el equipo y las computadoras y partió con su familia hacia Houston.

Ni bien ingresó al hotel y organizó la nueva "oficina", Compucast pudo contactarse de inmediato con varios de sus clientes. Como uno de los muy pocos proveedores de sitios web todavía capaces de mantenerse en contacto con sus clientes, pronto estuvieron todo el día actualizando sitios web y ayudando a las empresas a comunicarse con los empleados diseminados por todos los Estados Unidos. "Todas las direcciones de correo electrónico siguieron funcionando para todos nuestros clientes, lo que fue fundamental en un momento tan crítico", cuenta Judy.

Gracias a su planificación de emergencias, Compucast se transformó en un centro de actividad. La Internet fue una de las pocas formas de mantenerse en contacto, y empleadores y empleados se buscaban mutuamente en línea. Los empleados varados pudieron encontrar un lugar para quedarse y los empleadores pudieron avisar a sus empleados sobre los arreglos que se estaban haciendo para ellos, como por ejemplo dónde enviar cheques de pago, cuándo planeaban volver a funcionar, etc. La capacidad de los empleados y empleadores para mantenerse en contacto permitió que muchas empresas iniciaran el proceso de reconstrucción.

Para muchas asociaciones locales sin fines de lucro, Compucast armó listas de correo para comunicarse con miembros que se habían dispersado entre varias ciudades y ponerse en contacto con las autoridades cuando se sabía el caso de alguien que seguía estando varado.

Poco después la devastación casi total causada por Katrina en el área de Nueva Orleáns, las organizaciones de noticias se pusieron en contacto con Compucast porque era uno de los pocos proveedores locales de sitios web que aún funcionaba. Compucast pudo poner a los medios en contacto con las empresas que habían sido severamente afectadas para poder cubrir las tareas de reconstrucción. Compucast también creó un sitio web gratuito de búsqueda de empleo para reunir a empresas y posibles nuevos empleados.

"Estamos agradecidos por haber podido jugar un papel aunque sea pequeño para ayudar a las personas en este momento", dice Judy. "La próxima vez, estaremos aún mejor preparados, dado que hemos reemplazado a todas nuestras computadoras de escritorio por computadoras portátiles. Ahora incluso tenemos lugar en el mismo auto para nuestra familia, nuestras mascotas y los recursos de comunicación indispensables para nuestros clientes".

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Munro Inc.

Bill Munro, propietario de una empresa de limpieza a seco, alquiler de uniformes y vestimenta de seguridad, pensó que estaba preparado para cualquier cosa con su plan básico para emergencias. Sin embargo, cuando el Huracán Rita alcanzó a su comunidad, Bill, de la tercera generación de propietarios de Munro Inc., se vio sorprendido al ver que su plan era obsoleto y que tenía mucho para mejorar.

Originalmente, no estaba pronosticado que el Huracán Rita se acercara a su ciudad natal de Beaumont, Texas. De hecho, se suponía que pasaría por la costa, a unas 150 millas. Sin embargo, el patrón climático tuvo un cambio brusco y Rita avanzó directamente sobre el área de Beaumont. Toda la comunidad tuvo que evacuarse, lo que significó que los empleados de Munro se vieron dispersados por varios estados.

"Nuestro plan no había sido actualizado por años y se había deteriorado, pero tuvimos suerte de tener un plan de comunicaciones que era básicamente una red de telefonía celular que conectó a todos nuestros empleados", explica Bill. "Esto fue vital porque nos vimos dispersados por toda la región después de la evacuación".

Aunque Bill tenía implementado un plan de emergencias rudimentario, éste no tenía en cuenta la posibilidad de apagones y la falta de alimentos y suministros que se produjo después del huracán. Bill tardó una semana en reabrir su empresa. Sin embargo, se dio cuenta de que sus clientes no necesitaban mucha limpieza a seco. Por otro lado, había una enorme necesidad de un servicio de lavandería en la comunidad. Los contratistas locales necesitaban ropa limpia, de manera que Munro se propuso a satisfacer esta demanda con un servicio de lavado, secado y plegado de ropa.

Aunque muchos de sus empleados habían vuelto a la comunidad y estaban listos para volver a trabajar, las escuelas no habían vuelto a abrir aún, de manera que necesitaban un lugar donde los niños pudieran recibir supervisión. Para resolver este problema, Bill permitió que sus empleados llevaran a los niños al trabajo. Algunos de los niños hasta ayudaron en las tareas, mientras que otros jugaban en un salón de conferencias convertido en área infantil, con juegos de video y juguetes.

"Aunque teníamos un plan de emergencia básico implementado y tuvimos la suerte de poder reabrir de forma relativamente rápida, sabíamos que podíamos hacerlo mucho mejor", dice Bill.

Después del Huracán Rita, Bill inmediatamente tomó medidas adicionales para prepararse mejor en el futuro. Como resultado, Bill elaboró un plan para cerrar herméticamente los edificios antes de una evacuación y preparó un programa de comunicaciones más detallado, que estipula que los empleados se pongan en contacto con los supervisores dentro de las 48 horas para hacerles saber su ubicación y un número de teléfono donde pudieran contactarlos. Además, hizo acopio de suministros, entre ellos ropa de cama, productos de higiene y suficiente comida para alimentar a 15 empleados clave por hasta tres días y medio. Estos empleados clave, fundamentales para volver a poner la empresa en marcha, han sido identificados y notificados, y Bill se puso de acuerdo con las autoridades locales para darles permiso para volver al área con anticipación.

Además, Bill instaló duchas y un generador de gas natural. También se puso en contacto con su proveedor de electricidad para recuperar sus servicios dentro de las 48 horas posteriores a un incidente.

"No puedo imaginar a ninguna empresa que pueda avanzar sin un plan. Si las empresas funcionan, las personas recibirán su sueldo, y la comunidad se puede estabilizar", concluye Bill. "Si las empresas se pueden recuperar, la economía local se recuperará también. Es tan importante".

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Las menciones de casos específicos no constituyen un apoyo del DHS a estas empresas o sus productos.